那些曾經在歷史上留下痕跡的團隊，常常是因為他們創造了具有革命意義的產品。遠的如創造了1093個技術專利的“愛迪生團隊”，近的像發明了萬事達信用卡(MasterCard)著名廣告詞的“萬事達”團隊，以及為許多公司設計了“力挽狂瀾”產品的IDEO團隊。
如果我們揭開這些團隊的面紗，仔細觀看其創造的過程時，就可以發現，事實上每一個革命性產品的創造和發明，都不可能離開團隊的力量而實現。與此同時，一個團隊的創新活動成功與否又與團隊領袖的所作所為有著不可分割的聯系。
一個新產品的誕生需要經過多個階段，從創意的產生到將創意轉換成可操作的具體程序，從紙上談兵到模型的建立，從模型到實際的產品，其中的每一道環節都需要具有不同專長的隊員來把握，靠一個人的技能一定無法完成。
比如IDEO的產品設計團隊，每一個團隊中都由不用領域的專家組成：工程師、工業設計師、繪圖師、廣告設計師、人類學家、心理學家以及與產品領域直接相關的專家。人類學家用他們訓練有素的眼光去觀察產品鎖定特殊顧客群落，有時甚至與他們共同生活，記錄下這些人的生活習慣、作息起居、興趣愛好；心理學家就這些記錄作出深層的心理分析，以揭示這些顧客對某一產品可能連自己都尚未意識到的深層需求；工程師根據這些分析總結出新產品需要具備的特征和性能，再由工業設計師和繪圖師結合產品特點設計出外觀美麗而又方便實用的產品模型，然后進行樣品投產；試制成功后由廣告設計師向大眾展現該產品的與眾不同。在這個團隊創新過程中，每一環都緊緊相連，每一個隊員都必須有對產品深刻的理解，并在制作過程中深深介入，因此用“集體智慧的結晶”一詞來描述團隊的創新成果實在最合適不過。
而一個團隊要合作得天衣無縫則絕對離不開其領袖的作用。在強調創新的團隊中，領袖必須是一個熱愛創新的人，是一個聽到新想法就兩眼放光的人，是一個圍繞著創意和解決問題為中心的人，是一個喜歡挑戰他人想法并不斷分享自己想法的人。在這個前提下，團隊領導創造寬松的工作氣氛，與大家平等相處，鼓勵不同意見的人充分表達，把犯錯誤視為家常便飯，并對所有創意舉動給予精神和物質的支持。
IDEO公司的創始人湯姆·凱利是斯坦福大學設計學院的教授。他主張團隊經常開“頭腦風暴會議”，并將辦公空間設計成十分易于溝通交流的格式。團隊討論時，常常將巨大的“post-it”貼在墻上，以便讓所有的想法都可以盡情表達。公司還鼓勵成員將家里不用的工具或具有創意的各種雜貨器材帶到公司，建立一個巨大的工具箱，當有創意形成時，大家就可以到工具箱里尋找各種材料去嘗試構建模型。整個公司的氣氛輕松活潑，意趣橫生。
更有意思的是，凱利認為，要讓員工的創意不斷，公司里不應該鼓勵“唱反調”的行為，因為這種行為會扼殺許多有創意但尚不成形的點子。這一條與許多公司試圖避免“群思現象(groupthink)”的做法相反，其目的是在公司內形成互相鼓勵、互相支持、共同努力把一個創意變成現實的氣氛，而不是彼此唇槍舌劍、把一個新點子批得一無是處，造成以后誰也不敢輕易開口的局面。
我和我的博士研究生曾經訪談了西雅圖地區的一些公司創建者，研究領導風格與員工創新之間的關系。我們的研究發現，有六大類領導行為對員工的創新有直接的積極影響，簡單歸納如下：
◆ 對員工提供個人化的支持并關懷員工的個人發展
◆ 積極配備資源幫助員工實現創意
◆ 自身具有充沛的創業精神，為員工樹立榜樣
◆ 把員工的錯誤和失敗當作學習的代價，不做懲罰
◆ 把創新作為考核標準去要求員工
◆ 下放權力，讓員工有足夠的自主空間去實現創意
團隊的創新在很大程度上依賴于領導對創新的支持以及由此而形成的團隊創新氛圍。由此可見，從團隊到創新之間存在著一道長長的峽谷，而團隊領導則是跨越這道峽谷的橋梁。
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