何謂“產(chǎn)品CEO困局”？你是打造公司最初產(chǎn)品的創(chuàng)始人，你熱衷于參與本公司產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程，但時(shí)間一長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的過(guò)度關(guān)注和參與反而造成了員工和產(chǎn)品的“瓶頸”。于是，你放權(quán)了，但更糟糕的事發(fā)生了——一個(gè)遠(yuǎn)離產(chǎn)品的CEO，后果更不堪設(shè)想……怎么擺脫這一困境呢？
北京時(shí)間8月11日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，硅谷知名風(fēng)投資本家本·霍洛維茨（BenHorowitz）日前發(fā)表文章稱，公司創(chuàng)始人擔(dān)任CEO并不是件容易的事，尤其容易遭遇“產(chǎn)品CEO困局”。要想解決這個(gè)問(wèn)題，需要適度把握“參與”和“退出”。
以下為文章主要內(nèi)容：
本·霍洛維茨是風(fēng)投公司AndreessenHorowitz聯(lián)合創(chuàng)始人兼合伙人，也曾是Opsware（過(guò)去稱Loudcloud，已被惠普收購(gòu)）聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，還曾在Netscape多個(gè)產(chǎn)品部門任職。目前他在多家公司董事會(huì)任職，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、RapGenius、SnapLogic和Tidemark。
由于我是創(chuàng)始人自己管理公司的主要倡導(dǎo)者，因此每當(dāng)有創(chuàng)始人未能帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大，或者被職業(yè)CEO所取代時(shí)，人們都會(huì)給我發(fā)很多電子郵件。本，怎么回事？我認(rèn)為創(chuàng)始人就應(yīng)當(dāng)做得更好？你會(huì)不會(huì)更新自己的“為何我們鐘愛創(chuàng)業(yè)CEO”這篇文章呢？
在回復(fù)這些郵件時(shí)，我會(huì)說(shuō)：不，我不會(huì)改寫那篇文章，但我要重新一篇。創(chuàng)始人在管理自己創(chuàng)辦的公司時(shí)遭遇失敗，主要有以下三個(gè)原因：
1、創(chuàng)始人根本不愿擔(dān)任CEO。并非所有的發(fā)明者都想要管理公司，如果你根本不想擔(dān)任CEO，那么你的成功機(jī)率必然很低。CEO管理技能很難掌握，因此如果沒(méi)有極強(qiáng)的意愿，創(chuàng)始人肯定會(huì)遭遇失敗。如果你是一位不想擔(dān)任CEO的創(chuàng)始人，沒(méi)有關(guān)系，但你必須早點(diǎn)明白這一點(diǎn)，以便給自己，也給他人減少痛苦。
2、董事會(huì)感到恐慌。有時(shí)候創(chuàng)始人不想擔(dān)任CEO，但董事會(huì)看到他犯錯(cuò)后，就會(huì)感到恐慌，并草率更換。這是一場(chǎng)悲劇，但卻很常見。
3、產(chǎn)品CEO困局（ProductCEOParadox）。很多創(chuàng)始人會(huì)陷入產(chǎn)品CEO困局。下面我就予以解釋。
我的一位朋友，帶領(lǐng)自己的公司從一無(wú)所有發(fā)展到年?duì)I收10億美元以上，他不懈地致力于產(chǎn)品部門的發(fā)展。他親自深入?yún)⑴c到公司產(chǎn)品計(jì)劃和執(zhí)行的每一個(gè)細(xì)節(jié)。在公司員工達(dá)到500左右時(shí)，這種做法一直非常有效。后來(lái)，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，事情開始變得糟糕。他從一位具有遠(yuǎn)見卓識(shí)、能夠在日益復(fù)雜的產(chǎn)品線里保持連貫和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)始人，變成一個(gè)似乎過(guò)于武斷的獨(dú)裁決策者和產(chǎn)品瓶頸。這種變化令員工感到沮喪，放緩了開發(fā)速度。為了解決問(wèn)題和幫助公司發(fā)展，他退出一線，將所有主要的產(chǎn)品決策與方向交給團(tuán)隊(duì)。這樣他遭遇了產(chǎn)品CEO困局：唯一比產(chǎn)品CEO過(guò)度參與產(chǎn)品損害公司更快的因素，就是產(chǎn)品CEO遠(yuǎn)離產(chǎn)品。
這種情況經(jīng)常出現(xiàn)。創(chuàng)始人有一個(gè)突破性的理念，并創(chuàng)辦了一家公司。作為這個(gè)理念的創(chuàng)始人，他不懈地工作，親自參與產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過(guò)程滿足目標(biāo)要求，進(jìn)而使理念具備生命力。只有產(chǎn)品成功，公司才能發(fā)展。但在發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)，員工開始抱怨CEO過(guò)于關(guān)注某些事情，如果沒(méi)有這種關(guān)注員工反而能做得更好，而且CEO無(wú)法向公司其他方面投入足夠的關(guān)注。于是，公司董事會(huì)或CEO導(dǎo)師開始建議創(chuàng)始人“相信自己的員工并開始放權(quán)”。這樣，產(chǎn)品失去了專注點(diǎn)，開始像一只駱駝一樣。與此同時(shí)，事實(shí)證明這位CEO才是這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的唯一世界級(jí)，因此他從一位專注于產(chǎn)品的優(yōu)秀CEO，轉(zhuǎn)型為蹩腳的全能CEO。似乎我們需要一位全新CEO。
我們?nèi)绾伪苊膺@種情況？現(xiàn)實(shí)中，幾乎所有的優(yōu)秀產(chǎn)品創(chuàng)始人/CEO會(huì)在職業(yè)生涯整個(gè)時(shí)期都參與產(chǎn)品工作。比爾·蓋茨（BillGates）參與了微軟所有產(chǎn)品的審查，直到自己退休。拉里·埃里森（LarryEllison）仍然主導(dǎo)著甲骨文的產(chǎn)品戰(zhàn)略。史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）非常著名地參與了蘋果幾乎所有重要的產(chǎn)品方向決策。馬克·扎克伯格（MarkZuckerberg Cye）引導(dǎo)著Facebook的產(chǎn)品方向。他們?nèi)绾卧诓粨p害公司的情況下做到這一點(diǎn)？ 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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