翼碼銷售總裁趙江對《商業價值》記者分析其中的難點：首先成本太大，他估計每臺設備的生產成本在2000元左右，更大的開銷來自后期的運營維護，翼碼現在全國31個城市開設有分支機構，單臺設備每個月的維護成本在100元以上；其次，還有一些資金解決不了的問題，比如麥當勞等全國性的大型連鎖機構并不積極引入這些設備，因為它會降低收銀效率，好在翼碼背后的客戶對它們有足夠的吸引力——翼碼支撐著運營商及各大銀行信用卡部門的積分兌換業務，這些客戶能夠一次性花幾百萬甚至上千萬元購買用于積分兌換的產品。但即便如此，翼碼依舊需要銷售部、產品部、運營管理部、IT部等多個部門與商戶一一洽談，經歷的周期在一年以上。然后，正如我們在麥當勞看到的，它的驗證設備依舊沒有被放入主收銀臺，它被靜靜地置于一角，在“二維碼兌換處”的標識牌下。
基于這些原因，丁丁網和愛折客則選擇與翼碼、銀聯、拉卡拉等已在線下鋪有大量硬件設備的第三方合作，借助他人力量打造商業閉環。從這個層面來看，這些第三方未來能挖掘出的商業潛力可能是它們自己從來未曾想過的。
徐磊稱自己也考慮過這些困難，但“布谷鳥”的制造成本比二維碼驗證設備低了很多，只有幾十元，他計劃以收取押金的形式將它送給商家使用。在他的規劃中，“布谷鳥”進駐的不會是全國排名前5%的商鋪，因為那很難進入，也不會是排名后70%的商鋪，因為它們的管理體系不好。剩下的才是它的目標商戶，它們有一定的品牌和規模，有精細化管理的基礎，并且對客流的營銷需求還在。當“布谷鳥”需要大量鋪設時，為了減少人力成本，徐磊考慮以代理的方式進行推廣。
對優惠券分發平臺自鋪硬件的做法，有業內人士如此評價：“硬件問題不應該是這些做優惠券內容的企業去解決的問題，而應該是產業分工。”但他隨后又說道：“如果與第三方合作，大家的區別就只在于用戶和優惠券數量的多少，作為一個區域性很強的業務，小的優惠券企業雖不至于沒有生存空間，卻也失去了長大的機會。”
他的話反映出優惠券分發企業面臨的兩難境地：要么以大代價擁有自己獨享的資源，要么進入激烈的同質化競爭。徐磊在解釋自己為何要推出“布谷鳥”時也說道：“它能在票券的使用次數和使用者身份識別上做出限制，于是我可以把業務范圍擴展到代金券、返券、計次券等有價票券上來，而這些是商家更喜歡的營銷手段。我們現在想的是差異化發展，把更多的商家營銷手段信息化、電子化。”
創新工場合伙人郎春暉把O2O分為輕型O2O和重型O2O。前者對地面服務介入程度淺，優勢是資產相對較輕，屬于網絡型應用，流量購買相對容易，團隊構成單一，劣勢是對服務體驗缺少控制，容易進入同質化競爭，初期在與商家合作中議價能力較低，傭金獲取不易，大眾點評、布丁優惠券、美團等皆在此列。后者對地面服務介入程度深，優劣勢與前者正好相反，典型企業有神州租車、安居客等。按此分法，與優惠券同屬輕型O2O的其他業務也會面臨兩難境地，這也許正是大眾點評接下來發力會員管理體系，增強在用戶端管控力，以進一步綁定線下商戶的原因。
不管輕型O2O還是重型O2O，它都要解決四個通路問題——如何把線上信息推送給線下用戶？如何把線上用戶轉化為線下用戶？如何把線下信息轉換為線上信息？如何把線下用戶變為線上用戶？現階段，不斷演進的技術和流量交換也許可以應對第一、第四個問題，但中間兩個問題則考驗O2O企業真正的“內功”。這四個通路相互關聯，相互促進，它們所圍繞的核心，則是消除用戶與商戶、線上與線下的信息不對稱，以協助用戶更好做出消費決策，讓消費行為在順暢的信息流動中產生更大價值。
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