最近，我的一些創(chuàng)業(yè)者朋友遇到了職業(yè)生涯的窘境，而他們擔(dān)當(dāng)著一種共同的角色——聯(lián)合創(chuàng)始人。他們幾乎跟創(chuàng)始人同時(shí)加入公司，或多或少都出了資，承擔(dān)著差不多的風(fēng)險(xiǎn)，拿著別人幾分之一的股份和很低的薪水，一連堅(jiān)持了好幾年，其中有幾位甚至付出了比名義上的創(chuàng)始人還要多的時(shí)間跟精力，但直到有一天形勢比人強(qiáng)，他們終于意識(shí)到自己已經(jīng)憋屈至極或者忽然不得不面對(duì)拆伙的選擇，估計(jì)有些還能買賣不成仁義在，還有些，說得不好聽點(diǎn)，就是要反目了。
且讓我從兩個(gè)案例開八。
X同學(xué)出身不錯(cuò)，名校畢業(yè)以后就加入了一家現(xiàn)在很知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，作為非常早期的員工，她跟著公司一路成長直到公司在美國上市，后來又跟著原公司的自己的leader出來創(chuàng)業(yè)，負(fù)責(zé)無線產(chǎn)品，其項(xiàng)目也曾是某段時(shí)間的大熱門，此時(shí)她不過24、5歲。但一年之后，由于跟創(chuàng)始人在產(chǎn)品方向和企業(yè)價(jià)值觀上的嚴(yán)重分歧，她離開了公司�？蓻]過多久她就遇到了某1.0時(shí)代的名企高管+知名創(chuàng)業(yè)者雙重光環(huán)的“大佬” ，此君出身草莽，跟X同學(xué)豪邁的性格一拍即合，于是，僅拿著5個(gè)點(diǎn)股份的X小姐就開始幫著“大佬”鞍前馬后地搭團(tuán)隊(duì)、做產(chǎn)品甚至是搞融資、開拓市場這些她很不熟悉的事情，而角色其實(shí)更接近天使投資人而不是創(chuàng)始人的那位“大佬”，除了為公司投入第一筆資金和引見投資人之外，對(duì)公司的貢獻(xiàn)主要是幫倒忙。等到公司稍有起色，大佬才開始越來越深的介入，X同學(xué)才發(fā)現(xiàn)跟他無論是治理觀念還是產(chǎn)品、市場方面的理念都無法對(duì)話。
L不是公司的二號(hào)人物，在CEO被董事會(huì)趕走以后，被董事長“鏟除異己”。他在這家公司服務(wù)了7年，是核心業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)者，打下了不止半壁江山，頭三年不拿薪水，后面每月拿著1萬元都不到的工資，手里一直只有期權(quán)，沒有股份。他說，現(xiàn)在他逼不得已出來單干了，才知道創(chuàng)業(yè)原來不是夢想，而是一份事業(yè)或者生活本身，他絕不會(huì)拿一個(gè)“十年八年“的夢想去忽悠別人，一定要讓自己的聯(lián)合創(chuàng)始人有個(gè)符合實(shí)際的盼頭。
當(dāng)然，各位看官在我的這兩段流水賬敘述中，一定能發(fā)現(xiàn)他們自身在上一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中各自都有明顯的硬傷。比如說X同學(xué)遇到”大佬“的時(shí)候決定過于草率，沒能就公司目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值觀方面做充分的溝通，開始創(chuàng)業(yè)以后，沒有認(rèn)清其實(shí)自己才是真正意義上的創(chuàng)始人，從一開始拿的股份就嚴(yán)重不足，使得遇到產(chǎn)品戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張等重大決策的時(shí)候沒有足夠的底氣去執(zhí)行自己的思路;而L可能是理想化跟低估自己的因素參半，他以最終的財(cái)務(wù)自由為目標(biāo)，常年忍受著對(duì)自己并不公平的利益分配，卻不幸成了公司派系爭斗的犧牲品，才一下子從現(xiàn)實(shí)中驚醒。而這兩位朋友在公司都位高權(quán)重，他們陷入這種境地，往往還會(huì)波及一大幫人。
他們都是能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為什么偏偏這么憋屈?米蘭達(dá)覺得，在一個(gè)公司的創(chuàng)建之初，兩種關(guān)系處理不好時(shí)最容易埋下禍根的，一種是創(chuàng)始人和天使投資人的關(guān)系，另一種就是創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系。但是，在我們這個(gè)創(chuàng)業(yè)文化里，始終有著一種對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人不夠重視的氛圍，久而久之，聯(lián)合創(chuàng)始人們也多少有了些妄自菲薄的傾向。在絕大多數(shù)情況下，投資人往往要求公司有個(gè)持股比例高于70%的核心創(chuàng)始人，這是因?yàn)樗P(guān)乎投資人的安全感問題，體現(xiàn)在兩個(gè)方面——?jiǎng)?chuàng)始人有著比投資人更大的動(dòng)力去避免失敗、取得成功，以及如果公司出了事，資方可以立刻找到一個(gè)必須負(fù)責(zé)的人，不至于陷入扯皮。所以，投資人往往是在賭一個(gè)人而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)(不管他們嘴上怎么說)。投資人這么做情有可原，但客觀上的確造成了很多的不公平，因?yàn)榇蟛糠秩藭?huì)有意無意地造成信息不對(duì)稱，遇到分歧想的不是怎么去科學(xué)地劃分權(quán)責(zé)、建立一個(gè)高效的決策機(jī)制和快速試錯(cuò)的方法，而是直接“一言堂”，輿論再一推波助瀾，整個(gè)市場就彌漫著一股強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義氣息，而聯(lián)合創(chuàng)始人因?yàn)樵诠镜睦嫣�，漸漸開始把自己當(dāng)作隨時(shí)可以walk away的高級(jí)打工者。
反觀硅谷這樣成熟的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里面，startup創(chuàng)始人股份劃分的主要根據(jù)還是出資比例(假設(shè)幾位創(chuàng)始人都全職加入公司的話)，最簡單也最有效，讓人無話可說。一位圈中好友曾給我講過他們組建核心團(tuán)隊(duì)的故事，核心團(tuán)隊(duì)4人，初始的兩人按出資比例劃分股份，而A輪才加入公司的另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都往公司放了錢，而且還是跟本輪進(jìn)入的投資人同一價(jià)格，現(xiàn)在他們團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、干勁十足，發(fā)展得非常好，這個(gè)故事值得單寫一篇，所以這里就不點(diǎn)名是哪家公司了。
其實(shí)，說了這么多，到底還是個(gè)“意識(shí)”的問題。有部近期很火的電影，對(duì)，就是那個(gè)叫《中國合伙人》，雖然各種矯情，但是這部影片至少有一點(diǎn)是我很喜歡的，那就是新夢想的兩個(gè)重要的副駕駛被給予了足夠多關(guān)注。影片理借王陽的口說出了“不要和最好的朋友一起創(chuàng)業(yè)”的話，其他常見的說法還有“不要和自己不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)”、“不要和自己太像的人一起創(chuàng)業(yè)”、“不要和想法特多的人一起創(chuàng)業(yè)“、不要??不要??不要??以米蘭達(dá)同學(xué)孤陋淺薄的見識(shí)，這些說法的靠譜程度就跟“天蝎座不能和處女座在一起”差不多。和誰一起創(chuàng)業(yè)，本身應(yīng)該是件主觀的事兒，畢竟幾個(gè)人能走到一起，就是彼此認(rèn)可對(duì)方的能力，也認(rèn)可大家要做的這件事的方向，這個(gè)時(shí)候其實(shí)只要做公司的目標(biāo)和做人的基本價(jià)值觀不沖突，其他的事情，從此路漫漫其修遠(yuǎn)兮，鬼知道會(huì)發(fā)生什么，萬事都是概率，想太多也無益。而如果你是一位聯(lián)合創(chuàng)始人或者即將成為一位聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)在能把握的就是想清楚自己要的是什么，明確自己選擇的成本??多羅嗦一句，米蘭達(dá)同學(xué)覺得，其實(shí)所有的成本到最后都是機(jī)會(huì)成本。
君不見無論曾經(jīng)的Peter Thiel、Elon Musk還是Ried Hoffman都是聯(lián)合創(chuàng)始人嗎?For your consideration.
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