世界各地成百上千萬的人們都在用某個初創公司制造出來的產品，這是一個初創公司最光榮耀眼的時刻。
但我注意到了，這樣一種觀點是如何給許多初次開創業務的企業家們埋下了陷阱。當把視野放在服務消費者上，菜鳥創始人們常常會認為他們必須生產出足夠的產品，能夠為數百萬計的客戶服務——甚至在他們還沒有想出這么一種產品時就已經這么認為了。
這種“過早擴大規模”的失誤是如此的重大，甚至被初創公司基因組（StartupGenome）確認為導致初創公司最終失敗的第一大原因。通過對初創于2011年的3,200家企業的調查統計，初創公司基因組發現，高達70%的創業失敗是緣于初創公司試圖過早擴大規模，白白消耗了擴大的資源，比如昂貴的營銷投入和銷售人員的雇傭費用，而此時他們甚至還沒有能夠滿足龐大的市場需求的真正的產品。
如下是有策略地開創業務的三種方式：
1.緊緊抓住老客戶。
YCombinator的保羅·格雷安（PaulGraham）的成名故事明確地表明他的公司不會急于擴大規模，他會想辦法關注和取悅每一個老客戶，而不是忽視他們。
依照格雷安的經驗，初次創辦人常常誤以為初創公司要么就是飛速上升發展，要么就不發展，因此他們經常感情用事就倉促地準備擴大規模。依仗著過去那些成功創建起來的初創公司的框架和模式，創始人們錯過了他們自己的公司的一個重要發展階段，因此在需要自己摸索的時候更容易出現失誤。
萊恩·史密斯（RyanSmith）,Qualtrics的創始人和CEO（美國研究軟件廠商），是這樣描述正確的操作順序的。他說：“先扎根，然后擴展。”企業及其創始人總是必須經過一段“青春期”，好找準他們的自我定位，因為要創辦一項業務需要一段自我成長、自我學習并調整自己產品和模式的時間。畢竟，你得先學會走路，然后才能試著起跑，不是嗎？
2.尋找什么才是人們真正的需求
作為企業“青春期”的一部分，必須停止從你現有的產品和方式上分心。考慮要怎么拿出人們需要的產品的時候，最困難的地方往往在于要怎么找出什么才是“人們想要的”。你可以搗鼓出一些東西，但它是正確的東西嗎？
所以，不要想著去做新的東西。要深入弄清楚人們會愿意為什么東西付款，要找到適合的市場，在學習和實踐中改善產品，并多和客戶交流。找到大眾的需求，這時，你擁有產品本身就是對自己的推銷。
3.先賣出去，再制作出來。
我親眼見證過成功的初創公司創始人是如何在一開始，連一行代碼都沒寫出來的時候，就獲得實實在在的付費客戶的——然后下一步才來擴展他們的技術和人員。
Zirtual,一個虛擬助理服務業務，在還沒有真正的相關技術的時候，它的業務就已經發展了一年半。它網站上的新注冊用戶，只需要發送一份電子郵件給創始人麻仁·凱特·多諾萬（MarenKateDonovan CYE），用以提醒她有人正試圖注冊。她把這個客戶添加到客戶名單中去，然后手動給這個客戶發送電子郵件，接著掃描她的虛擬助理候選單，查找出最適合的那個。一名新用戶的注冊需要耗費驚人的45分鐘。
多諾萬和她的聯合創始人經歷了這種苦頭才讓Zirtual立足，盡管她們的技術局限是顯而易見的，她們依然在完全確定自己創造出了人們想要的東西之后，擴大了規模，獲得了足有200萬美金的首輪投資。
位于舊金山的初創公司ZeroCater同樣在初期業務的電子名單上花費了大量時間。新客戶的資料來自上門銷售或者無預約電話推銷，并被整合管理到電子名單里去，這些全都是獨立創始人阿若穆·薩比提（ArramSabeti）的辛勞成果。在薩比提決定擴大公司規模，并加入到格雷安的YCombinator公司的推動項目中去之前，ZeroCater已經發展了大量具備上萬美元價值的付費客戶。
毫無疑問，在你拿出產品和服務之前就進行銷售，是件令人恐懼的事情。但是，正如格雷安在最近一篇博文中所提到的：“用不夠自動化的方式來解決客戶的問題確實顯得有些可怕，但是沒那么嚴重。更常見的情況是，你有一些馬上就可以拿出來的東西，卻解決不了任何人的問題，這才真正要命。”
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