記者手記
迅雷印象：做事與作勢
鄒勝龍出場一身便裝、笑容親切，他自稱不善于面對媒體，一位副總告訴記者，他實在太忙，除了工作就是工作，而今，還親自上陣主抓迅雷的移動互聯網產品。在而后的采訪中，當問到在“技術工作者”和“優秀的企業家”之間做一個選擇時，他不假思索地選擇了前者。
所以，這是一個有著工程師氣質的領導者，而采訪也沒有太多的客套。他對產品的執著和熱愛超過了治理企業本身，在談到互聯網的價值、趨勢以及走向的問題時，這個兩鬢斑白的“少壯企業家”頓時有了一種被注入雞血的興奮。他不愛裝，這在外界看來有時缺乏“技巧”。
相比于周鴻祎的強勢與盛氣，馬云的睿智思辨，李彥宏的沉著儒雅，馬化騰的內斂淡定，鄒勝龍似乎顯得更加的“綜合”。對于企業，他稱希望按照自己喜歡的方式去做，也無意去和誰比較。以至于在評選互聯網的風云人物的時候，他常常被弱化，盡管迅雷近幾年一直保持著100%的高速成長，年收入也突破10億元。
所以這是一家善于“做事”的公司。記者采訪之時，正值周末上班日，來來往往的員工有序地到來上班，他們少有激情興奮的昂揚，安靜而溫吞。這里幾乎沒有什么口號標語，也沒有所謂的提煉的企業文化“宗旨”或“核心理念”，一幅掛在墻上的KT板，算是解釋了這個企業現階段所有的目標，上寫：“10億下載終端——1千萬付費用戶——100億收益，用科技、文化打造中國最大的數字發行網絡”。
鄒勝龍說，當他感到壓力很大時，通常都會以走路來排解。很多時候，員工都能看到他的司機在一旁開車，而他在走路的場景。公司附近有一家水吧，壓力巨大的時候，他也會到里面去坐坐，一坐幾個小時，不時地拿起筆和紙寫寫畫畫。在公眾和員工面前，他少有的好脾氣，哪怕再不爽，他總能忍住。
在這樣一個注重眼球經濟和自我炒作的年代，鄒勝龍沒有微博，沒有博客，也很少網上聊天，他自我評價“不夠聰明”，而今天所謂的成績全然在于：勤奮、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪兒子玩，而當記者問到其家庭時，這個溫和的男人顯露出少有的動容。
既不早一步，也不晚一步，沒有波瀾壯闊的故事，也沒有大開大合的跌宕，迅雷就這樣有些中庸地存在著，并且一過10年。
點評
做個等待爆發的慢公司
文/魏武揮，著名互聯網專家
互聯網里有一個相當出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直給人“慢悠悠”的發展之感，似乎也不太喜歡趕時髦，有時候還做一點外人看不太懂的東西(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶發展也不快，直到前年和騰訊合作了一把以后，用戶量的增長才開始提速。豆瓣的創始人楊勃也給人一種很沉穩的形象，慢條斯理，也不張揚。
從這個角度出發，其實迅雷有點像豆瓣，走的不是一條快增長的道路。行業內，鄒勝龍也不是一個到處張揚的創始人，一直到IPO失敗，鄒也沒想過要怎么去和媒體溝通。這是一個信奉技術為王、產品說話的人，有著很強的“工程師思維”。
但從這篇訪談中可以看到，鄒勝龍的慢，和楊勃的慢其實還是有本質的不同。楊勃是真心不想快，但鄒勝龍顯然志不在此。
一個企業，大致有三個互相緊扣的環：目標、戰略和戰術。目標上，鄒勝龍和楊勃一樣，都有一個很大的夢想，試圖去做一個服務很多人的公司(未必是利潤率最高的公司)，戰術上，迅雷和豆瓣也差不多，基本屬于慢慢推進產品的數字公司。
但在戰略的考慮上，楊勃就是典型的不急不躁，而鄒勝龍之所以反思的原因就在于：他嫌自己慢了，因為企業畢竟10年了。
時機這個要命的東西一直在困擾著迅雷。迅雷有正確的事可以做，也有正確的人可以去做，但似乎就是未能在正確的時間點上做。不過，細細究來，時機問題分為兩種。其一是不可測的(或者說超出自己可測范圍的)，這里面有一定的運氣成分，比如迅雷IPO事件。但另外一種，其實是可測的，或者說一種判斷。這屬于一種戰略層面的東西，一般埋頭做事就有可能喪失這種戰略判斷力：不見樹林。
迅雷的mission(目標)談不上對不對：做數字發行，然后稍許垂直一點：視頻發行。但mission并非strategy(戰略)。
Mission放在那里，你可以一步一步慢慢熬，但strategy則要結合客觀大勢，借勢而為。如果說迅雷有些平庸的話，它就是在目標、戰略、戰術這三個互相扣連的環節上缺了戰略這一環。
迅雷能不能改變?說難也不難。按照鄒勝龍的說法，他和他的創業伙伴牢牢地控制著這家公司，創始人的個性已經決定了這個公司的個性。好在鄒勝龍幡然醒悟，意識到了個人性格對企業的影響以及企業的某些短板，已經開始去做一些積極的改變;消極點的做法是，即便鄒勝龍順著自己的個性慢慢來，以工程師的姿態對現有3.7億的用戶深耕細“磨”，也能培育出一批數量足量大、粘度高的用戶來，畢竟它已經度過了靠風險投資喂奶的階段。
所以，無論是快還是慢，迅雷都存在極大的爆發機會，從這個意義上出發，做一個等待爆發的慢公司，其實也沒什么不好。
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